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聚焦便利店┊電商爭搶“夫妻老婆店”
瀏覽: 發布日期:2017-01-14

在電商滲透率并不高的三四線城市,隨處可見的幾百萬家小便利店扮演著不可取代的角色,他們貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。這也是電商巨頭阿里京東們下一個爭奪的戰略要地。

“你這還有這啤酒呢。”一位顧客挑了兩罐德國瓦倫丁,結賬的時候對喻瑋博說。

喻瑋博是四川德陽人,他和妻子在家附近開了一個小店,店名取了他名字后兩個字——“瑋博便利店”。

這是在三四線城市常見的社區便利店,然而就是這樣的小店,卻被電商巨頭們當作下一個爭奪的戰略要地。

2015年年底,京東宣布成立新通路事業部,隨后在2016年阿里巴巴也推出了阿里零售通平臺,兩大電商巨頭的這一動作目標相同:針對零售小店推出一站式購物平臺。這也標志著,京東和阿里不再把目光完全鎖定在C端用戶上,也開始在B端用戶上發力。

它們想做的,是讓小零售店跨過層層渠道,通過其平臺直接夠買品牌正品,甚至是國外的產品。喻瑋博店里的德國啤酒就是從京東專門的進貨軟件掌柜寶上購買的。

電商巨頭們此次的做法和之前大相徑庭:近些年它們致力于把商超、生鮮、海淘搬到線上,盡可能跳過所有中間環節直接把商品賣給客戶。

但是這次,高高在上的電商公司也學會了接地氣,決定把貨物先賣給夫妻店、小超市這些在街邊不那么搶眼的門店。而其中重要的原因在于,傳統銷售通路中的小超市、便利店仍然是重要的線下出貨口。

根據凱度零售提供的數據,目前整個中國市場有將近700萬家類似“瑋博零售”這樣的夫妻老婆店、小便利店,數量如此龐大的小店面貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。尤其是在電商滲透率并不高的三四線城市,這種隨處可見的便利店仍然扮演著不可取代的角色。

然而,雖然這些小店對于出貨量來講“舉足輕重”,但是實際上,他們在進貨過程中常常處于比較被動的地位。

通常,喻瑋博會主動去批發市場進貨或者打電話給批發商、經銷商訂貨,等他們安排送。但是這些做法的劣勢在于,在傳統的銷售通路之下,喻瑋博們需要跑不同的批發商進貨,或者打不一樣的電話才能訂到所有門店需要的產品。對于店老板來說,進貨是件耗時、繁瑣的事情。

此外,由于小店的進貨量較小,他們要等到上一級供貨商拼齊一車貨以后才能送貨,甚至有的時候,店老板們都會覺得自己“量小到不好意思打電話”。

從某種程度上說,小便利店在經銷商、批發商面前沒有話語權的現實讓他們進不到正規渠道的貨物,進而讓“康帥傅”“農民山泉”這樣的山寨產品有了生存空間。

傳統的進貨方式給喻瑋博帶來諸多不便,因此在第一次接觸到京東掌柜寶的時候,他當場就下了一單。第二天,喻瑋博就收到了在掌柜寶上買的奧利奧。

“京東有個好處,就是你買多少都給送。”喻瑋博說。除了這個“好處”之外,掌柜寶的用戶和普通京東用戶一樣有時效保障。價格方面,掌柜寶的一些主打產品也會有優勢,比如400ml的海飛絲洗發水,批發商要32元一瓶,而在掌柜寶上只需要30元。

物流、價格的優勢已經讓喻瑋博習慣了在掌柜寶上進貨,現在貨架上缺少了什么東西他很少會記在本子上,一旦商品不足,他拿起手機就能下單。目前他主要通過掌柜寶進零食和日化用品,掌柜寶上的進貨金額占到了他日常進貨總金額的三分之一,調料和一些當地特有的商品還是要去當地的批發市場購買,但是掌柜寶的使用已經幫助他降低了進貨頻率,以前他一周要進兩次貨,現在變為一周一次。

據京東方面提供的數據,目前,已經有500余個品牌與京東新通路簽約了品牌直供,掌柜寶的便利店用戶已經達5萬。

不過和700萬便利店相比,5萬仍然是一個比較小的數字。

B2B電商的兩種模式

京東和阿里的加入讓B2B電商領域獲得了更高的關注度,但實際上在這個賽道里已經擠滿了競爭者,其中,掌合天下、中商惠民網是兩家頗具競爭力的公司。

掌合天下陸續獲得了兩輪融資,該公司試圖提供集訂貨App、物流、金融等為一體的解決方案。據公開數據顯示,掌合天下已經發展了60萬家超市、4萬家快消品供應商。

中商惠民網2016年9月份剛完成13億元的巨額B輪融資,其官網信息顯示,中商惠民網已經發展了超過40萬家便利店,在全國有50個配送中心,有5000多個品牌的采購權。

這兩家均成立于2013年的公司擁有先發優勢,從合作的便利店數量來看,是京東的10倍左右。

不過,巨頭的入局無疑加速了整個B2B行業的競爭,與此同時,也觸發了更多的融資動作,其中就包括中商惠民的B輪融資。

除了中商惠民,店商互聯獲得了7億元B輪融資,惠下單所屬公司贏銷通獲得了億元B輪融資,易訂貨獲得了1300萬美元B輪融資。而掌合天下選擇了被并購控股的方式來持續供血。今年10月,西安民生公告稱,旗下兩家全資子公司共同收購掌合天下,共以7.56億元獲得其51%股權。同時,這家自信滿滿的公司也與股東簽署了對賭條款,列出了未來3年的GMV目標,并表示如不達標,原創始人將把持有股份部分折抵給后者。

高額的融資直接抬高了競爭門檻,除非傳統的大超市能夠跟上電商快速的發展腳步,這個領域留給新玩家的機會并不多。

雖然電商B2B領域參與者眾,但是模式基本上分為兩種,以阿里巴巴和掌合天下為代表的撮合模式,以京東新通路和中商惠民網為代表的自營模式。

撮合模式就是搭建一個平臺,搭建平臺的公司如阿里巴巴不會買貨,商家把商品的信息上傳到這個平臺里面,平臺幫著接單;做自營模式的公司會先買貨再賣貨,自營模式本質上是成為大型經銷商。

盈利模式方面,兩者也有較大不同。接單以后,撮合型平臺的供貨商可以選擇自行進行配送。如果撮合平臺有自己的倉庫和物流(如菜鳥物流),也可以選擇將一定比例的貨款作為物流費用,交給平臺進行配送。除了物流費用,撮合平臺主要的收入來源是商品銷售的提點,平臺的地推團隊會盡可能地幫助便利店多賣貨,從而賺取提傭。

對于選擇了自營性平臺的廠家來說,只需要把貨賣給京東一類的公司,貨物進到后者倉庫,后面一切都交給他們的公司去做,非常方便。對于京東來講,則是讓既有的物流網絡發揮了更大的價值。自營平臺不會針對后續的服務跟廠家收費,因此自營平臺的主要收入來源是貨品的差價。

平臺型公司可以提高訂貨的效率,加強某個區域經銷商之間的競爭,它歡迎更多的經銷商使用它們的訂貨平臺。但是自營性平臺不歡迎經銷商或者大型批發商使用它們的訂貨軟件,前者不想服務后者,而是想取代他們。

理想狀態下,如果在某個區域自營平臺很強,那廠家只要選擇和自營平臺一家合作,就可以馬上將經銷商的數量從幾十個減到一個——這也是京東的野心所在,它想成為唯一的經銷商,吃掉所有奶酪。

不過對于廠家來講,委托直營平臺的好處也非常明顯,就是可以最大幅度縮短經銷鏈條,提高經銷的效率。

據凱度零售統計的數據顯示,有近55%的品牌商使用了至少200個經銷商經營傳統通路。而像聯合利華這樣的超級品牌廠商,則有700個經銷商。即便如此,聯合利華也不能覆蓋所有700萬家零售店。

據聯合利華相關負責人提供給界面新聞的數據,聯合利華通過經銷商能直接覆蓋到的零售店有40萬家,通過次級經銷商和批發商覆蓋的零售店有80萬家,只占到零售店總量的十分之一多一點。

因此,聯合利華很重視新通路的搭建,在京東新通路成立之初便與其有合作——這個動作比它在京東上開旗艦店要快得多。“B2B電商是大勢所趨。”這位負責人坦陳。

從目前來看,京東新通路還僅僅是其原有銷售通路的補充,畢竟聯合利華在中國已經發展了30年,沉淀下來的渠道并不是能一日被顛覆的。

當然聯合利華也沒有將雞蛋都放到一個籃子里。除了京東,聯合利華還和阿里的零售通、惠下單、中商惠民網有合作。在不同的模式都還處在“嬰兒期”的時候,聯合利華想盡早參與進去了解。

 

B2B電商之戰怎么打

 

不論是自營還是平臺的模式,B2B電商公司首先都需要一支地推鐵軍去擴大自己的市場占有率。

這類似于攜程和去哪兒需要地推鐵軍發展旅店,美團和餓了么需要地推鐵軍拓展餐飲店,阿里、京東以及其他的B2B電商公司也需要這樣一個團隊把便利店老板拉到線上來,并教會和引導他們利用這個平臺購買他們需要的以及廠家想賣的產品。

不過和旅店老板、飯店老板需要在平臺上做活動拉流量不同的是,便利店擁有天然的線下流量。而這些店面也無需從頭開始積累口碑,在其所在的區域內,它們已經有口碑沉淀了。它甚至還可以深度參與消費者社交,這是電商難以做到的。這些便利店老板要做的是,響應平臺上或者經銷商的營銷活動。

做好營銷活動,對于廠商來說,是B2B電商公司的核心競爭力。

據聯合利華相關負責人介紹,在同樣一個區域,被經銷商覆蓋的便利店和沒被覆蓋的便利店拿到新產品的時間差別很大,前者大概是1-3個月,而后者則可能長達一年半。這一年半的時間里,需要通過層層經銷商、批發商各種各樣的營銷活動來最終讓便利店接觸到新品。

而通過地推團隊幫助便利店完成一系列的營銷活動則可以直接跨過中間各個環節,縮短營銷時間。甚至可以說,營銷活動高效統一的執行,是得以讓平臺型公司拿到高額提傭、讓自營型公司替代經銷商的最為重要的途徑。

這甚至有可能促進B2B領域“雙十一”的形成。傳統通路下營銷活動具有區域性,策劃成本較高,但是借助新的銷售通路,則可以最大程度地使不同區域的營銷活動整齊劃一。

目前在B2B電商這個領域,大家多是各自為戰,去努力搶奪700萬家便利店的中屬于自己的那塊蛋糕,但與此同時,局部的交鋒也已經開始。

京東新通路地推王晶告訴界面新聞,在四川德陽,阿里的零售通、掌合天下、飛牛網(大潤發旗下的電商平臺)都在爭奪零售店,有的商家也會把所有的軟件都下個遍,然后比較不同平臺單品的價格,選擇最便宜的下單。

而這樣的現象似乎意味著,價格戰在B2B電商領域同樣不可避免的。所以想在這里領域一統天下也并非易事,如京東新通路這類的也還有很長的路要走。

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